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渠道网络 电气企业品牌升级的“一道坎”
渠道网络 电气企业品牌升级的“一道坎”
如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业的“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、而“市场营销”这个点是严重缺失的。

　　试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，其竞争力的体现一定是强化市场营销职能，充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力，更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。营销职能的强化有助于提高企业切入内销市场的速度与成功率，在渠道网络拓展中有效拉升企业产品销量及新品牌知名度。

　　企业外销转内销*薄弱、*困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作。但对于外销企业来讲，建设渠道网络绝非易事：一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商此前是一片空白。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、治理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将是*直接有效的。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了**步。

　　常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但处于从外销到内销适应期的转型中，企业不要过多做直销，*好先借助经销商的资金、网络、团队向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险。当然，企业并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。

　　(1)消费者→产品品类→终端网点→渠道代理逆向设计渠道
　　渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品?我们的产品与竞品相比能带来什么差异?我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少?销量有多少?我们给予什么政策支持保证?经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报?我们将如何协助经销商运作市场?这将是渠道设计的基础。

　　(2)通过聚焦重点根据地市场，进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式

　　在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点进行适应与调整。国内拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成“夹生”，因此企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放、强化市场效果，同时通过试点进行产品、模式的有效调整适应。
(3)渠道设计灵活多变

　　针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能使产品在区域出现并动销。有效的动销盈利将会在更大程度上促进渠道网络释放潜力，从而形成稳步扩张的市场格局。

　　面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的市场，从外销到内销的转型挑战与风险并存，企业更应清晰地了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作，多一份专注的、坚持的心态，做到系统规划在前、操作解决在后，将外销转内销的当前趋势转化为企业再次成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的良好契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级。
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